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Business ou show business
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Messier (Vivendi Universal), Ebbers (WorldCom), Barnevik (auparavant chez
ABB), … Ces dernières semaines, plusieurs patrons jusqu’alors hautement estimés
par leurs pairs ont subi de sérieux revers de notoriété. Grands communicateurs,
ils ont bénéficié en terme d’image directement des succès qu’ils ont aidé en
leur temps à forger ; revers de la médaille, ils se sont aussi retrouvés,
en périodes difficiles, brutalement exposés aux critiques virulentes, notamment
d’investisseurs lassés de leurs frasques et de leur double langage. Leur
crédibilité est mise en cause. De telles situations sont-elles
inévitables ? Le petit actionnaire peut-il s’en préserver ?
A l’origine : une évolution de rôle
« Monsieur le Directeur est absent aujourd’hui », répète
inlassablement la secrétaire … A l’instar de bon nombre de ses pairs et malgré
un magnifique bureau avec le confort superflu et une vue imprenable, comme
souvent, le directeur général de ce grand groupe est en
« rendez-vous » à l’extérieur. Bien sûr, il passe encore une bonne
partie de son temps dans son entreprise à orchestrer la manœuvre càd fixer les
grandes orientations et veiller à ce que les ressources mises à disposition,
qu’elles soient matérielles, humaines ou financières, soient employées le plus
efficacement possible. Résoudre les conflits, opérer des choix budgétaires,
animer des groupes de réflexion stratégique, tout cela continue à faire bien
évidemment partie de ses prérogatives. Mais ces dernières années, le rôle du CEO
(« Chief Executive Officer » en anglais) a subi un glissement de plus
en plus marqué vers des fonctions de communication et de représentation à
l’extérieur.
3 niveaux
Sans entrer dans les rapports souvent obscurs qu’ils peuvent le cas échéant
entretenir avec les milieux politiques, nous dirons que les chefs d’entreprise
exercent extra muros leur talent de communicateur à trois niveaux :
les fournisseurs et les clients, la communauté financière (les investisseurs) et
les media.
A la base de toute relation d’affaires, on retrouve, en bonne logique
contractuelle, la notion de confiance. Particulièrement importante en ces temps
troublés, cette confiance que fournisseurs et clients placent dans une grande
entreprise se matérialise naturellement en la personne du patron, qui rassure
quant à la pérennité des relations commerciales et engage ainsi sa crédibilité.
Ainsi, lorsqu’un gros client compte pour 5 ou 10% du CA ou parfois davantage
encore, il est primordial d’entretenir de bonnes relations avec lui. Peut-être
plus important encore, il s’agit aussi d’aller à la rencontre des clients
potentiels et de leurs besoins afin d’assurer la croissance à moyen et long
terme de l’activité. Côté fournisseurs, l’exercice est subtil : faire jouer
la concurrence entre eux bien sûr pour abaisser les coûts mais aussi rester dans
leurs bonnes grâces, notamment pour se positionner avantageusement dans la liste
de leurs clients en cas de pénurie de leurs productions.
Directement responsable devant les actionnaires (via le Conseil
d’Administration et l’Assemblée Générale) quant au meilleur rendement possible
de l’action (plus-value et dividende), les directeurs généraux s’impliquent de
plus en plus dans les relations avec les investisseurs. De plus, au mieux
l’action est valorisée, le moins cher il en coûtera à l’entreprise pour se
financer lors d’appels publics à l’épargne ou d’opérations de croissance
externe. On les voit dès lors s’exprimer bien évidemment lors d’une augmentation
de capital, d’une fusion/acquisition ou de la publication des résultats
(trimestriels et annuels) mais aussi de plus en plus lors de congrès
professionnels, lors d’interviews par des reporters spécialisés ou lors de
réunions avec les analystes financiers. Ne l’oublions pas : l’information
(quant aux perspectives de l’année en cours, quant à l’état d’avancement de tel
ou tel projet, etc.) est la matière première des opérateurs boursiers.
Tendance plus récente, à tout le moins en Europe, les patrons de grands
groupes n’hésitent pas à s’afficher à la une des magazines dits
« people » ou dans les talk-shows télévisés. Occuper l’espace
médiatique à tout prix est devenu une obsession pour certains : l’exemple
de surmédiatisation le plus criant – il a depuis fait son mea culpa - est
sans aucun doute le fait du français JM Messier, patron de Vivendi Universal,
qui recevait il y a peu dans sa cuisine l’équipe dominicale de Michel Drucker,
animateur d’émissions de show business de France 2 ou qui était photographié
allongé avec une chaussette trouée ( !) en double page de Paris-Match. On
remarquera que ce sont le plus souvent les patrons des grands groupes de media
et de logiciels (activités immatérielles) qui sont les plus en vue sur la scène
médiatique (citons également ici Eisner de Walt Disney, Murdoch de BskyB ou
encore bien sûr Gates de Microsoft). Faire du vent pour vendre du vent, diront
les critiques.
Un bien ou un mal ?
Certes, pour se développer et prospérer, une entreprise peut tirer avantage
d’une certaine dose de visibilité que peut apporter le directeur général, en
tant que « super public relation ». Mais ici, comme ailleurs, l’excès
nuit en tout. S’occuper au mieux des fournisseurs et des clients ne peut
souffrir aucune critique, bien évidemment, même si le patron doit avant tout
servir d’appoint (de luxe) ponctuel à son équipe dédiée à cette tâche. Mais trop
de temps passé à Wall Street ou sur CNN l’est naturellement au détriment de la
bonne marche opérationnelle de l’entreprise. Et, en ces occurrences, les
motivations des patrons ne sont pas toujours des plus louables. Pour plaire à la
Bourse, un patron peut décider par exemple de réduire son budget de R&D afin
d’accroître son bénéfice par action, critère suivi à court terme par les
opérateurs boursiers et ceci, au détriment des perspectives à moyen et long
terme. Ou encore, si sa rémunération est trop liée par exemple à un régime de
stock options, un patron peut s’engager dans une politique plus risquée que ce
qui est raisonnable (voire dans des comportements illégaux, comme chez Enron)
dans le seul but de tenter le « gros coup ». En cas d’échec, il
retentera souvent sa chance ailleurs (pour autant qu’il soit écarté) tandis que
les petits actionnaires, ayant souvent acheté des actions à un cours élevé,
seront ruinés. De même, une obsession médiatique peut être l’expression d’une
ambition strictement personnelle ou d’un ego démesuré : la folie des
grandeurs qui en découle alors, le plus souvent via une énorme
fusion/acquisition payée au prix fort, s’avère le plus souvent négative pour le
cours de l’action. Car les synergies tant vantées pour faire passer la pilule
aux actionnaires sont rarement toutes au rendez-vous lorsque l’heure des comptes
vient à sonner et que l’endettement pèse lourd. Ainsi, l’opérateur télécoms
américain WorldCom, dirigé jusqu’il y a peu par le flamboyant Ebbers, coutumier
des acquisitions répétées par endettement, est aujourd’hui au bord de la
faillite.
Réussite sans strass ni paillette
Bien évidemment, dans son activité de prospection, le petit actionnaire voit
d’abord son attention attirée par les gros titres des journaux financiers,
eux-mêmes faisant la part belle aux personnalités d’affaires les plus en vue du
moment. Mais il aurait bien tort de s’arrêter à ce premier stade de sa quête.
Une étude américaine a récemment montré que les plus grandes réussites
boursières étaient le fait de dirigeants finalement peu connus du grand public.
Faisant preuve d’humilité, reconnaissant leur responsabilité en cas d’échec mais
n’acceptant pas personnellement les lauriers de la victoire, et attachant plus
d’importance au sort de leur entreprise qu’à leur propre carrière, ils ont ce
que Jim Collins (« Good to great : why some companies make the leap …
and others don’t » – Harper Business, 2001) appelle une rare aptitude au
leadership de Niveau 5 (les autres niveaux allant des capacités individuelles à
une aptitude au leadership au sens traditionnel). Qui connaît par exemple Darwin
Smith, dont le nom même semble une invitation à l’introversion ? Eh bien,
au cours des vingt années qui ont suivi sa nomination à la tête de
Kimberly-Clark en 1971, géant américain spécialisé dans les produits de
consommation (papier ménager, hygiène personnelle), le rendement de l’action a
été 4 fois supérieur à la moyenne boursière, soit une meilleure performance que
celles de General Electric ou de Coca-Cola, pourtant davantage mises en
exergue.
Eléments à tenir à l’oeil
Lors de sa décision de placer de l’argent dans telle ou telle entreprise,
l’investisseur individuel peut utilement chercher des réponses à quelques
questions assez simples quant au CEO. Sans être la panacée, une telle démarche
peut lui éviter in fine une lourde déconvenue.
- Quel est le profil du CEO ? S’il vient d’être engagé notamment pour
une opération de restructuration, qu’a-t-il déjà réalisé du même type
ailleurs ? A-t-il une tendance, lors des interviews, à placer sa personne
en avant plutôt que son entreprise ? Ou au contraire est-il humble et
conscient des difficultés de sa tâche ? Son discours ne paraît-il pas
trop ouvertement optimiste, ce qui laisserait présager de trop grandes
déceptions si, comme il est envisageable, les promesses ne sont pas
tenues ? Comment croire notamment JM Messier lorsqu’il nous dit que son
groupe se porte très bien alors qu’il vient d’enregistrer des pertes
astronomiques se chiffrant en milliards eur ? Cette « simple
écriture comptable » ainsi qu’il l’appelle n’est-elle pas d’abord et
avant tout le signe qu’il a surpayé ses acquisitions, ce qu’il ne peut effacer
du revers de la main ? D’autres interrogations concernent le mode de
rémunération du CEO. Sa paie est-elle alignée sur les intérêts des
actionnaires ? A-t-il déjà, en cas de contre-performance, renoncé à un
bonus auquel il aurait eu droit ou s’accroche-t-il à ses privilèges, au
détriment des actionnaires ? etc.
- Le CEO est-il surexposé sur la scène boursière ou médiatique ? Si
oui, en situation conjoncturelle favorable, le cours de l’action de son
entreprise est rarement loin d’être trop élevé. Qu’un revers survienne alors
(perte de crédibilité, fort retournement conjoncturel, échec stratégique,
acquisition destructrice de valeur, retard dans la commercialisation d’un
produit important, etc.) et le carosse se retransforme souvent brutalement en
citrouille. Par exemple, chez l’helvético-suédois ABB, dont la gestion était
largement présentée comme un modèle de transparence, des révélations
concernant de colossales sommes d’argent touchées notamment par Percy
Barnevik, lors de son départ fin novembre 2001 de la présidence du groupe
(dont il avait également été auparavant un très réputé CEO), ont provoqué de
sérieux remous : une crise de confiance s’est installée entre management
et actionnaires, écoeurés par ces montants à un moment où le groupe,
lourdement endetté, est hanté par le spectre d’une faillite. L’action ABB qui
culminait mi-2000 à un niveau élevé de plus de 50 chf est retombée depuis dans
la tranche des 10 chf. Cette crise laissera d’évidentes traces : même
s’il se sort de ses actuels problèmes financiers, le groupe ne retrouvera sans
doute pas de si tôt son lustre du temps de la splendeur de Barnevik.
- Terminons par un paradoxe : attention aux dirigeants qui ont connu un
succès significatif sur courte ou longue période. Tenir la distance n’est en
effet pas chose aisée pour un CEO : les aptitudes requises par exemple
pour une restructuration ou une création d’entreprise ne sont pas les mêmes
que pour une expansion internationale ou une redéfinition stratégique d’une
activité à maturité. Par ailleurs, les époques changent : un
bouleversement technologique comme Internet ou le décodage du génome humain
peut changer complètement la donne et prendre par surprise des dirigeants
attachés à leur routine. Certes, bien que peu nombreux, certains dirigeants
traversent victorieusement les épreuves et le temps et méritent dès lors leur
place sur l’Olympe. Mais, ici encore, l’Histoire ne se termine pas là pour
autant. Lorsque le succès d’une entreprise (et le cours de son action) est
trop lié à son dirigeant, la prudence s’impose. Que se passe-t-il s’il vient à
disparaître subitement ? A-t-il bien préparé sa succession ?
On peut donc en apprendre beaucoup sur une entreprise et son action en
scrutant son CEO. Surtout, l’investisseur individuel doit accueillir avec une
bonne dose de scepticisme la médiatisation des dirigeants. Ici plus qu’ailleurs,
tout ce qui brille n’est pas or. L’honnêteté intellectuelle et les actes des
dirigeants doivent primer sur l’esbroufe et les déclarations d’intention.
L’expérience montre trop souvent que discours flamboyants et manchettes de
journaux sont de la poudre aux yeux jetée pour entretenir une illusion qui, une
fois qu’elle se dissipe, ne laisse que pleurs et grincements de dents.
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