Sur la base de ce classement, quatre phénomènes méritent
qu’on s’y attarde.
1- Le point commun à ces dix sociétés reste avant tout de
reposer sur un management de grande qualité, selon nous un facteur
discriminant dans la vie d’une entreprise, à même de créer une marque stable
(voir Envers du décor de juin 2001). Pour faire nôtre la phrase de Peter
Drucker, un des « pape » du management, « dans un
environnement ultra compétitif, plus que tout, la qualité des directions
détermine le succès d’une entreprise, voir même sa survie ». Ces
directions sont les éléments fédérateurs de groupes aux activités parfois
différentes et géographiquement éparpillées, capables d’imprimer à une structure
par nature complexe un rythme de croissance. Ils se doivent d’être de grands
communicateurs (les meilleurs d’entre eux ont signé des ouvrages de management
qui font référence), répétant inlassablement les mots qui fédèreront leur
auditoire et leurs salariés. A ce jeu de la communication, Bill Gates, un des
fondateurs de Microsoft, est souvent cité en référence.
L’importance du management n’est néanmoins pas la même pour
toutes les entreprises car plus les opportunités de croissance sont rares, plus
le management devra se montrer attentif à celles qui se présentent, sous peine
de se condamner. Quand la qualité du management est de première importance, le
cours de bourse réagira plus fort à toute nouvelle touchant la direction; il
n’est d’ailleurs pas rare que le cours salue par une vigoureuse hausse la
démission d’un management décrié pour sa mauvaise gestion.
2- Dans les dix
premières entreprises du classement, seule une est européenne. Dans les vingt
premières, elles ne sont que trois. Bref, les entreprises du Vieux Continent ne
seraient-elles pas admirées ?
L’Europe
industrielle est-elle en retard ? Contrairement à leurs homologues américaines qui ont bien
résisté au coup de froid de l’économe en 2001, nos entreprises ont d’abord du se
développer puis s’unir sur des marchés divisés où chaque pays avait son propre
leader. La consolidation de « Corporate Europe » a pris du temps,
d’autant que l’absence de lois et de politiques communes (notamment en terme de
financement de la recherche ou de protection des brevets) a longtemps freiné (et
dans certains cas freine encore) la constitution de grands groupes à même de
rivaliser avec les américains à l’échelle mondiale. De plus, l’émiettement des
marchés financiers et la disparité des lois orchestrant certaines opérations
(ex : fusions) ont rendu plus difficile la levée de capitaux pour financer
le développement et la croissance sur de nouveaux marchés géographiques. Enfin,
les Européens ont toujours eu une attitude plus distante et méfiante que les
Américains vis-à-vis de la prise de risque.
Petit à petit, la situation change. Dans un cadre économique
assaini (réduction des taux d’intérêt, meilleure gestion des déficits publics
qui entravent la croissance…), les entreprises européennes ont modernisé leurs
méthodes de gestion en prêtant plus d’attention à leurs modes de fonctionnement
(recentrage sur les activités pour lesquelles elles ont un avantage compétitif,
généralisation progressive des règles du « gouvernement d’entreprise »
rendant l’entreprise plus transparente…). Fort de cette meilleure santé,
certains groupes se montrent plus offensifs, il est vrai dans un environnement
économique mondial plus ouvert, avec un certains succès. A force d’acquisitions,
Vivendi Environnement est devenu le n°1 mondial dans le traitement et la
distribution des eaux, tandis que sa maison mère, Vivendi Universal, devient un
des plus importants groupes de média. Le cimentier Lafarge a également procédé
par acquisitions ciblées et rapidement intégrées pour devenir un des leaders sur
son marché.
3- Poursuivant le mouvement initié en 2000, 2001 fut l’année où
les entreprises de ce que certains ont appelé un peu vite « la nouvelle
économie » (utilisation des technologies de l’information pour
améliorer la productivité) ont de nouveau été remises en cause. Alors que
l’américain Cisco (télécoms) régressait de la 7ème place à la
27ème, son compatriote Amazon.com (librairie en ligne) et l’anglais
Vodafone (télécoms) disparaissaient du classement. Au-delà de l’effet de mode
qui avait contribué à faire des directions de ces groupes étiquetés
« nouvelle économie » des vedettes à l’égal de celles des magazines de
papier glacé, c’est à la prise de conscience de la faiblesse de la gestion de
ces groupes à laquelle nous avons assisté : certaines entreprises se
voyaient devenir incontournables en répondant aux désirs de clients qui
n’existaient parfois que dans leur imagination (à l’image des créateurs de
nombreux sites Internet) tandis que d’autres surinvestissaient pour répondre à
une demande qui tardait à se manifester (comme le secteur télécoms trop
lourdement endetté après les investissements dans la téléphonie de 3ème
génération-UMTS- alors que les revenus à en tirer sont encore très incertains).
N’y a-t-il donc rien à retirer de cette période ? Nous ne
le pensons pas. Selon certains rapports, des gains de productivité ont bien été
enregistrés, même si ce n’est pas toujours là où on les attendait. Ainsi, dans
la seconde moitié des années ’90 aux Etats-Unis, ce sont les distributeurs et
les grossistes qui ont le plus été à même de dégager des gains de
productivité en innovant: automatisation des centres de distribution,
meilleure efficience dans les relations avec les clients… A contrario, toujours
aux Etats-Unis, la banque de détail a en moyenne acheté deux PC par salarié,
sans que cette puissance informatique ne soit jamais utilisé au maximum de ces
capacités.
Il ne faut donc pas jeter le bébé avec l’eau du bain. Il reste
des possibilités pour les entreprises voulant accroître l’efficience de leur
activité. Mais une fois de plus, seules celles faisant preuve d’audace et
d’imagination en bénéficieront pleinement.
4- La chute des valeurs technologiques a contribué au retour sur
le devant de la scène des entreprises dont le mode de gestion a fait ses preuves
depuis longtemps. Bien que les dix premières entreprises les plus admirées
appartiennent à un large spectre de l’industrie mondiale (équipements
électriques pour GE, technologie de l’information pour Microsoft et IBM, biens
de consommation pour Sony …), elles ont toutes en commun de jouer la carte
de la spécificité par rapport à la concurrence. C’est cette
différentiation qui leur permet de sortir du lot et de résister aux pressions
concurrentielles, alors que ni la taille, ni la part de marché ne sont plus des
assurances suffisantes.
Chacun dans leur domaine, ces leaders ont réussi à s’imposer (et
à se maintenir) grâce à une grande capacité d’innovation qui a dépassé le cadre
du lancement de nouveaux produits. Wal Mart s’est ainsi appuyé sur les
technologies de l’information pour rendre plus performant sa politique
d’approvisionnement de ses grands magasins tandis que la marque Coca-Cola, fort
de son marketing, est une des quelques marques les plus connues au niveau
mondial, parfois bien avant le nom du Président des Etats-Unis.
Mais être innovant ne suffit pas ! Encore faut-il
transformer cet atout dans les résultats en faisant payer les clients pour ce
supplément de qualité dans le produit ou le service. Alors que le groupe Xerox,
spécialiste de la copie, est mondialement connu (le nom Xerox est utilisé en
anglais pour signifier « photocopier»), l’extrême difficulté de l’américain
pour commercialiser ses produits est un handicap à l’heure des comptes. A
l’inverse, Nokia a réussi à s’imposer comme le leader mondial sur le marché des
téléphones portables alors qu’il n’était qu’un conglomérat industriel il y a
encore quinze ans. Innovations technologiques, excellent management et stricte
gestion financière ont imposé le nom de Nokia au fil des années.
Chaque classement d’entreprises apporte de nouvelles
informations. Bien que pas toujours apparentes, ces dernières peuvent se révéler
intéressantes pour qui veut prendre la peine de porter un regard critique et se
donner la peine de faire quelques efforts.
